A kis lépésektől Ázsia évszázadáig – júliusi könyvbemutatók a PABooksnál

Kat Holmes: El(t)érés

Az inkluzív, vagyis befogadó tervezés egy olyan, a felhasználók széles körének valódi igényeire reflektáló szemléletmód, amelynek alkalmazásával erősíteni lehet a különféle termékek és szolgáltatások piaci életképességét, illetve szélesíteni felhasználói bázisukat. Az inkluzív tervezés lényege, hogy felismerjük, amikor valamit vagy valakiket kizárunk, kirekesztünk a tervezése során egy termék vagy szolgáltatás használatából. A tervezőkkel akaratlanul is előfordulhat az, hogy nem mindenkire gondolnak a tervezés során. Egy megoldás pedig nem nevezhető teljesnek, amikor csak bizonyos képességű emberek számára elérhető és használható. A befogadó tervezés azt jelenti, hogy folyamatosan keressük a megoldást azokra az eltérő igényekre, amelyek a fejlesztési folyamat során felmerülhetnek. A befogadás egy olyan alkotóeleme a tervezésnek, amely révén egy megoldás olyanná tud válni, amire valóban szükség van. Az inkluzív tervezés arról szól, hogy belehelyezkedünk olyan emberek szerepébe, akik különböznek tőlünk, ez pedig kitágítja a lehetséges megoldások körét.

Számtalan megoldásról, amelyet eredetileg hátrányos helyzetű emberek számára fejlesztettek (például beszédfelismerés, hangvezérlés), később kiderült, hogy szélesebb körben is jelentős igény van rájuk. Amikor egy problémát úgy kezelünk, hogy ez az „elérhetőség” vagy a „fogyatékosság” leküzdéséért készült, akkor valójában nagyon kevés vagy szinte semmilyen figyelmet nem szentelünk a befogadó tervezésre. Lehet, hogy végső soron a megoldásunk minden funkcionális követelménynek megfelel, de ettől még érzelmi vagy esztétikai alapon nem kötődnek hozzá az emberek, ami egyenlő az elidegenedéssel. Az emberek és a tárgyak közötti kapcsolat tele van érzelmekkel. A kirekesztő tervezés negatív érzelmekhez vezethet, míg ezzel szemben az a tervezés, amely illeszkedik a személyek egyedi testi adottságaihoz vagy gondolataihoz, pozitív hatást eredményez. A befogadó tervezés tehát üzletileg is indokolt: erősíti a vásárlói elköteleződést és hozzájárulást, növeli a fogyasztói bázist, segíti az innovációt és a termék megkülönböztetését más megoldásoktól, valamint alkalmazásával elkerülhetjük a befogadással járó utólagos tervezés magas költségeit.

Noam Wasserman: Az élet egy startup

Legyen szó magánéletről vagy egy vállalkozásról, a nagy döntéseket általában nem könnyű meghozni. Ahhoz, hogy változtatni tudjunk a helyzetünkön, előbb fel kell ismerni azokat a körülményeket, amelyek megkötik a kezünket. A legtöbb bilincset viszonylag egyszerű letörni, mindig van azonban néhány olyan is, amellyel nehezen vagy egyáltalán nem boldogulunk. Egy munkahely váltásnál például sok esetben egyszerűbb a pénzügyi kihívásokkal számolni, mint a pszichológiaiakkal, amelyek sokkal kevésbé becsülhetők, előreláthatók, és nem biztos, hogy valamennyire létezik megoldás. Ezért érdemes mindig lépésenként haladni, a béklyókat apránként, folyamatosan meglazítani, illetve elhagyni. Meg kell szabadulni továbbá attól a perfekcionista megközelítéstől, hogy a változásnak tökéletesnek, jobbnak, minőségibbnek kell lennie. Ez a vágyunk igen erősen korlátoz minket, mikor a tökéletes pillanatra várunk, hogy válthassunk.

Amikor az eszünk azt mondja, hogy váltsunk, a szívünk gyakran harcol az érveinkkel, nem hagy kimozdulni a komfortzónából. A váltás gyakran hirtelen jött megbánással párosulhat, melyen túl kell lendülni, hagynunk kell időt a céljaink kimunkálásának. Közhelyként él, hogy a vállalkozók olyan személyek, akik úgy ugranak ki a repülőből, hogy majd útközben készítenek ejtőernyőt. Valójában a legjobb, legsikeresebb cégalapítók, cégvezetők éppen ellenkezőleg cselekednek, küzdenek az impulzív ténykedések ellen, folyamatosan mérik a tetteik következményeit, higgadtan és nem ösztönösen hoznak meg döntéseket. Minden körülmények között figyelembe kell venni a piaci, magánéleti és karriert érintő következményeket, lehetőség szerint pedig e három tényező közös metszetpontjában lévő döntési opciókat kell megkeresni, preferálni. Ha megtaláltuk a megfelelő döntési pontot, úgy figyelemmel kell lennünk arra is, hogyan valósíthatjuk meg, melyek azok a változók, amelyek befolyással lehetnek a döntésünkre, és hogyan tudjuk ezeket a változókat számunkra kedvezően befolyásolni.

Könyvében Noam Wasserman példaként hozza Geoff Smart megközelítését a karrierváltás három pillérjéről. Az elmélet három kérdést feszeget: Milyen ügyfeleket célzunk meg a jelenlegi munkahelyünkön? Milyen termékeket akarunk eladni? Mi a legnagyobb kihívás a napi munkában? Smart azt javasolja, ha váltani akarunk, mindig csak egy pilléren/kérdésen változtassunk, ha több helyen is megtennénk ezt, úgy az óhatatlanul is nagyfokú kockázatot jelentene. A sikeres vállalkozók nem rohannak előre a nagy váltások során – vásárlás előtt mindig kipróbálják az árut. Ha mi is ebben a szellemben állunk hozzá mindennapi döntéseinkhez, úgy kontrollálni tudjuk az érzelmi síkon hozott elhatározásainkat. Hogy kellően elfogulatlanul, távolságtartással tudjuk megítélni a terveinket, hasznos lehet, ha igénybe veszünk külső megfigyelőket, objektív értékelőket, akik levehetik rólunk a rózsaszín szemüveget. Ezek a személyek gyakran fizetett tanácsadók, gyakran más szakértők, partnerek, üzlettársak is lehetnek.

Mark Mintzberg: Esti mesék menedzsereknek

Henry Mintzberg, korunk egyik legtöbbet hivatkozott menedzsment kutatójának legújabb kötete rövid, színes történetekkel kívánja szemléltetni a vezetői szerep tankönyvekben nem megjelenő, de igazán fontos aspektusait, amelyek az egyes munkavállalókon keresztül a teljes vállalatra kihatással vannak, továbbá a vállalati kultúra részeként hosszú távon akár társadalomformáló formáló erőként is jelentkezhetnek.

A digitalizáció, de legfőképp az e-mail elterjedése intenzívebbé, és egyben személytelenebbé tette a vezetést. A megnövekedett képernyő előtti olvasás és a billentyűzeten történő írás miatt kevesebb idő marad a személyes beszélgetésekre és az emberek meghallgatására, pedig rendkívül sok többlet információval bír akár egy telefonbeszélgetés is (nevetés, sóhajtás, hallgatás). Nem kérdés, hogy az új technológiákkal együtt kell élni, sőt alkalmazni kell azokat, ugyanakkor meg kell szabni a határokat is, amelyeket csak saját felelősségre lépünk át – hangsúlyozza Mintzberg.

Egy tőzsdén jegyzett vállalat új vezetésének is csupán 100 napja van az első sikerek felmutatására. Az ilyenkor leggyakrabban felmerülő kérdés, hogy „na de hol kezdjük az átalakítást?”. A strukturális átalakítások kezdőlépéseként a szerző azt javasolja, képzeljünk el egy vállalati testületi ülést, amelyen nem szabad megszólalni, vagy egy konferenciát, ahol a fő előadó inkább fő hallgatóként van jelen. Vagy gondoljunk bele, hogy a vezetők körben ülnek és „mutasd és mondd”-ot játszanak, mint az óvodában. „Elég furcsa nem?” – kérdezi kissé provokatívan Mintzberg az olvasót. A menedzsment guru és kutatótársai azonban évek óta ilyen és ehhez hasonló módszereket alkalmaznak a fejlesztő programjaik során. A „mutasd és mondd” módszer lényege például, hogy a kiválasztott személy nem egyoldalúan prezentál, hanem kérdezni lehet tőle és ő ezen kérdésekre válaszol. További újszerű módszer például, hogy asztalonként egy-egy kijelölt „fő hallgató”-nak kifejezetten az a feladata, hogy csöndben körbe-körbe járják az asztalokat, meghallgassák az ott elhangzottakat, és a végén összefoglalják a hallottakat, vagy „kiválasztottként” megvitassák egymással, amit a többiektől meghallgattak.

Jong-Wha Lee: Ez lenne Ázsia évszázada?

Az utóbbi időben úgy tűnik, a világ feltörekvő gazdaságai elveszítik dinamizmusukat, a nemrég még „bezzeg” államként hivatkozott Kína növekedése például évről évre lassul. Azok az országok, amelyek néhány évvel ezelőtt ellenálló képességük miatt nem voltak kitéve a globális gazdasági válságnak, most számos kihívással szembesülnek, melyek a gazdaságuk megtorpanását eredményezik. A feltörekvő gazdaságokat külső kihívások sújtották, köztük a világkereskedelem gyengülése, az alacsony nyersanyagárak és a szigorodó pénzügyi feltételek. Jong-Wha Lee szerint ezen országoknak meg kell erősíteniük ellenálló képességüket a külső sokkok ellen, többek között saját pénzügyi rendszereik megszilárdítása révén. A túlzottan az exportra támaszkodó államoknak egyensúlyba kell hozniuk a növekedés forrásait a belföldi kereslethez való igazítással. A feltörekvő gazdaságok növekedési motorja nem fulladt le, de mindenképpen karbantartásra szorul.

Nem kétséges, hogy Ázsia szerepe a globális gazdaságban erősebb, mint valaha, ugyanakkor a kontinens növekedési lendülete csökken. Kína „túlórázik”, hogy gazdasága ne süllyedjen recesszióba. Japán a lassuló növekedéssel és a népesség öregedésével küzd. Ázsia más gazdasági erőművei, India, Indonézia és Dél-Korea mind saját gazdasági és politikai problémáival viaskodnak. Az egész régióban a növekvő jövedelmi egyenlőtlenség, a pénzügyi instabilitás és a környezetszennyezés akadályozza a fejlődést. Az ázsiai országok közötti szorosabb együttműködés a nemzetközi közösséggel együtt megkönnyítheti a regionális feszültségek (például Észak-Korea) oldását. A konfliktusok megoldásában, a béke kereteinek kialakításában, a gazdasági növekedés fenntartásában és a jólét megteremtésében, illetve megőrzésében kritikus szerepük van az olyan szervezeteknek, mint az ASEAN (Délkelet-ázsiai Nemzetek Szövetsége), az ASEAN+3 (az ASEAN tíz tagja, valamint Kína, Japán és Dél-Korea) és az EAS (Kelet-ázsiai Csúcstalálkozó). Egy olyan időszakban, amikor a globális rend egyre bizonytalanabbá válik, Ázsiának saját kezébe kell vennie a sorsát: a kontinens országai közös jövőkép mentén, szorosabb gazdasági és politikai együttműködések kialakításával hozhatják el Ázsia évszázadát.

Marc Baaij – Patrick Reinmoeller: A nyerő stratégia feltérképezése

A könyv  kifejezetten a vállalatvezetők szemszögéből közelíti meg a stratégiai fejlesztés, stratégiai tervezés módszerét, annak felelősségi kérdéseit és szerepét. A könyv a VUCA körülmények (VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, vagyis volatilitás, bizonytalanság, komplexitás, többértelműség) befolyásolta világban kíván egy jobb és megvalósíthatóbb módszert adni a sikeres stratégia kialakításához a munkavállalók és egyéb érdekeltek bevonásával, a stratégiai kihívások felfedezésével, a stratégiai lehetőségek fejlesztésével, a saját stratégia kiválasztásával, valamint a kiválasztott stratégia végrehajtásával. A módszer a problémamegoldásra fókuszál úgy, hogy az üzleti világ általános problémáit átalakítja stratégiai problémákká és stratégiai lehetőségekké.

Ahhoz, hogy eljussunk a megoldásig, először az adott probléma mibenlétét kell megfelelően feltárni. A szerzők ehhez a feltérképezés módszerét (mapping method) javasolják, mely négy szakaszra bontható: az érdekelt felek bevonása, a stratégiai kérdések feltárása, a stratégiai fejlesztés, illetve a stratégia végrehajtása. A folyamat során fontos beazonosítani azokat az érdekelteket, akik befolyással bírnak a stratégiára. Ezt követően kategorizálni kell őket aszerint, hogy szövetséges vagy ellenérdekű félről van szó, valamint a pozíciója erős vagy gyenge. A stratégiai kérdések feltárásához el kell mélyülni abban, hogy valójában mi a fontos a vállalatnak. Kétféle stratégiai kérdést különböztetünk meg: stratégiai problémákat és lehetőségeket. A stratégiai lehetőségek valójában a lényeges és strukturális túlteljesítés lehetőségeit jelentik. További különbség, hogy a jelenre vagy a jövőre vonatkozó kérdésről van szó.

A problémák beazonosítása, valamint az elérni kívánt cél meghatározása után indulhat a stratégia kidolgozása. A stratégiát négy összetevő alapján határozzuk meg: az aréna (vagyis a környezet, amelyben a vállalat működik), az értékajánlat (a cég hogyan szeretne nyerni az arénában), a vállalat értékteremtési modellje (a társaság hogyan tervezi az értékek megvalósítását), és értékmegtartási modellje (a cég hogyan kívánja megragadni értékeit tevékenységéből). A stratégiai konfiguráció négy összetevőjének következetesnek és koherensnek kell lennie, erősíteniük kell egymást. A négy összetevő mindegyikét egyre kisebb logikai struktúrára kell bontani, ugyanakkor szükség van az összetevők közötti koherens konfiguráció megteremtésére. Az összetevők részleteire bontása az első lépés, de a döntést nem szabad a külön összetevőkre alapozni. A stratégiai opciók fejlesztésének második lépéseként hatékony, koherens összetevő-konfigurációkat kell létrehozni. Az összetevőknek egymást kell erősíteniük. A stratégia valójában egy hipotézis, amelyet fejleszteni és tesztelni kell. Ez egy kétlépéses folyamat: először értékelni kell a stratégiai lehetőségeket, azután kiválasztani a prioritásokat a hipotézis felállításához. Fontos a hipotézis tesztelése, amely négy lépésből áll: azonosítani a hipotézis felvetéseket; ezeket rangsorolni; meghatározni az elfogadás és az elvetés prioritásait; adatokat gyűjteni, elemezni. Az elfogadott hipotéziseket rangsorolni kell és legjobb értékelést kapott lesz a stratégia.

Ha megvan a stratégia, következhet annak végrehajtása. A stratégia végrehajtása gyakorlatilag egy új stratégia elkészítését jelenti. A megvalósításhoz az elméleti kérdéseket az egyes illetékes, kompetens személyek számára konkrét, elvégezhető feladatokká kell alakítani, leosztani. A végrehajtás a stratégiai konfiguráció összetevőinek (aréna, értékajánlat, értékteremtési modell, értékmegtartási modell) megváltoztatását jelenti, hiszen el kell térni az addigi stratégiától. Emellett a szervezeti felépítés, kultúra változását is jelentheti, mivel a stratégia és a szervezeti struktúra összhangjára van szükség. Mindezeken túl valószínűleg új erőforrásokra és képességekre is szükség lesz. A lehetséges akadályok feltárásához el kell készíteni egy „bukás előtti” elemzést a három legfőbb akadály feltárására, ezek: az érintettek tudatosságának hiánya, az összehangolás hiánya, és a képességek hiánya. Az akadályok kiküszöbölésére az elemzés alapján ezután el kell készíteni a stratégiai végrehajtási ütemtervet, melynek három célja van: beazonosítani a stratégia megváltoztatásához illetve a szervezeti felépítés összhangjához szükséges feltételeket, meghatározni a változás irányát, ellenőrizni irányt. Ezután már csak végre kell hajtani az ütemtervet, összehangolni a végrehajtási műveleteket és figyelemmel kísérni a folyamatot. Mivel ez egy körkörös folyamat, a sikeres végrehajtás után vissza kell térni a stratégiai kérdések feltárásához, mert csak a „paranoiások” maradhatnak sikeresek.

Az El(t)érés, Az élet egy startup, az Esti mesék menedzsereknek, az Ez lenne Ázsia évszázada?, valamint A nyerő stratégia feltérképezése című kötetek, illetve a Pallas Athéné Könyvkiadó (PABooks) korábban megjelent kiadványai megvásárolhatók a PABooks könyvesboltjában, a Bölcs Várban. A kiadó gondozásában megjelenő könyvekről folyamatosan hírt adunk a www.pallasathenekiado.hu oldalon, ahol a kötetek webshopon keresztül is megvásárolhatók.

A PABooks kiemelt figyelmet fordít a közösségépítésre is. Facebook oldalán (www.facebook.com/PallasAtheneKiado) az érdeklődők további hasznos, érdekes információkat találhatnak a megjelenő könyvekről és a hozzájuk kapcsolódó eseményekről.